Gdy zdarza się kryzys, skuteczność liderów organizacji ma bezpośredni wpływ na stabilność zespołów. Jeżeli przywódcy nie zareagują odpowiednio do wyzwań oraz nie podejmą właściwych kroków przeciwdziałających kryzysowi, firmy mogą stracić do 25% swoich pracowników. Należy również podkreślić, że znacząca większość tych osób może odejść ze względu brak zaufania do kadry menadżerskiej oraz jej zdolności do radzenia sobie z trudną sytuacją.
Właśnie czytasz fragment książki pt. „Przywództwo w czasach AI. Minipodręcznik dla liderów o zarządzaniu kryzysem w epoce maszyn generatywnych”, której autorem jest Adam Trojańczyk. Książkę pobierzesz za darmo – tutaj znajdziesz link.
American Institute of Stress podkreśla, że liderzy, aby utrzymać zaangażowanie swoich zespołów, muszą dbać o dobre samopoczucie i zdrowie psychiczne pracowników, i to nie tylko w czasie kryzysu.
Zmiany geopolityczne, inflacja i zagrożenia zwolnieniami wpływają na morale członków zespołów. Dlatego właśnie teraz, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, liderzy muszą wykazać się głębokim zrozumieniem wobec drugiego człowieka oraz jego obaw i potrzeb.
Liderzy oczami członków zespołów
Raport Gallupa z 2023 roku ujawnia, że 44% pracowników regularnie doświadcza stresu, a 53% odczuwa go w związku z pracą, nawet wtedy, gdy firma nie doświadcza większych problemów. W takich warunkach rośnie rola liderów, dla których nadrzędnym celem powinno być zapewnienie wsparcia zespołom i utrzymanie ich zaufania do organizacji. Empatia, otwartość na dialog i zdolność do budowania zaufania stają się niezbędnymi kompetencjami przywódców, które będą decydować o zdolności organizacji do przetrwania i rozwoju w trudnych czasach.
Co ciekawe, badania przeprowadzone przez Center for Creative Leadership w 38 krajach na grupie 6,731 menadżerów średniego i wyższego szczebla pokazały, że empatia w miejscu pracy jest pozytywnie związana z wynikami zespołów. Z kolei 70% pracowników mających do czynienia z menadżerami (także technicznymi), których określano jako osoby o niskim poziomie inteligencji emocjonalnej, stwierdziło, że ich główne odczucia związane z pracą w firmie są negatywne.
Współczesne przywództwo jest nie lada wyzwaniem
Współczesne przywództwo wymaga od liderów posiadania szerokiego zakresu kompetencji. Zespoły oczekują od nich między innymi:
- charyzmy, czyli zdolności do inspirowania i motywowania innych;
- empatii, tj. rozumienia emocji innych i umiejętności reagowania na nie;
- odporności na stres i umiejętności radzenia sobie w trudnych sytuacjach;
- pewności siebie oraz wiary we własne możliwości;
- integrytetu, czyli etycznego postępowania,
- otwartości na zmiany, elastyczności umożliwiającej dostosowanie się do nowych sytuacji;
- umiejętności słuchania i reagowania na potrzeby zespołu;
- skutecznej komunikacji, efektywnego przekazywania i odbierania informacji;
- umiejętnego delegowania zadań i przekazywania odpowiedzialności;
- zarządzania konfliktami i rozwiązywania sporów;
- planowania strategicznego, określania celów i metod ich osiągnięcia;
- podejmowania decyzji, wybierania najlepszych rozwiązań na podstawie dostępnych informacji;
- kierowania zespołem i zapewnienia jego efektywności;
- zapewnienia pracownikom możliwości rozwoju;
- zarządzania zmianą oraz prowadzenia organizacji przez okresy transformacji;
- reprezentowania zespołu, działania jako łącznik między zespołem a wyższym kierownictwem;
- monitorowania wyników, śledzenia postępów i efektywności działań.
Oprócz tego do obowiązków menadżera należy dbanie o zarządzany przez niego dział, firmę, wyniki, za które jest odpowiedzialny, klientów, sprzedaż, procesy, efektywność, stronę finansową, ekspansję, wzrost, jakość, dążenie do doskonałości operacyjnej czy realizacji celów strategicznych.
Liderzy muszą zestaw posiąść nowych umiejętności
Badanie przeprowadzone przez FastCompany w grudniu 2023 roku ujawnia, że liderzy stoją przed nowymi wyzwaniami w zakresie swoich kompetencji. Okazuje się, że co najmniej 50% umiejętności wymaganych obecnie od menadżerów to te, których przywódcy jeszcze nie posiadają. Pozostałe 50% to natomiast te, które zawsze były im potrzebne, ale teraz powinny być rozwinięte na znacznie wyższym poziomie. Potwierdza to moje przewidywania co do konieczności poszukiwania nowych modeli przywództwa, które mogą sprostać dynamicznie zmieniającym się wymaganiom otoczenia biznesowego. Są one niezbędne, szczególnie jeżeli chcemy w przyszłości uniknąć kryzysów w firmie lub skutecznie sobie z nimi radzić. Do najbardziej poszukiwanych i/lub koniecznych do pogłębienia kompetencji zalicza się umiejętności:
- adaptacyjne i kreatywne, które mogą być wykorzystane do opracowania nowych strategii, planów awaryjnych czy rozwiązań w obliczu zmieniających się warunków otoczenia biznesowego;
- interpersonalne i komunikacyjne, które są niezbędne do budowania zaufania i relacji z pracownikami, klientami i innymi interesariuszami, a także w przypadku rozmów o ich potrzebach i oczekiwaniach;
- analityczne oraz te związane podejmowaniem decyzji, które są ważne w obliczu niepewności;
- przywództwa transformacyjnego, służące inspirowaniu, motywowaniu, budowaniu poczucia wspólnoty i zaangażowania.
W nadchodzących latach liderzy będą także musieli także wykazać się zdolnością do szukania równowagi między dbaniem o ludzi a egzekwowaniem od nich odpowiedzialności. Wielu menadżerów, zauważyło, zwłaszcza po pandemii, że dbanie o bezpieczeństwo psychologiczne pracownika i oczekiwanie od niego odpowiedzialności za powierzone mu zadania często postrzegane są jako sprzeczne cele. Tymczasem organizacje, które odnoszą sukcesy i dobrze radzą sobie z kryzysem to te, które łączą ze sobą oba wymienione aspekty. Tworzą bezpieczne środowisko do wyrażania opinii i dzielenia się informacją zwrotną (feedbackiem) i równocześnie wzmacniają w pracownikach poczucie samodzielności i odpowiedzialności za osiągane wyniki. W związku z tym kluczowym celem liderów będzie przywrócenie równowagi w obu tych obszarach.
Liderzy, ich rozwój oraz podnoszenie kwalifikacji zespołów
W obliczu niezliczonych wyzwań liderzy muszą sprostać ogromnym oczekiwaniom zarówno ze strony zespołów, jak i całej organizacji. Najnowsze badanie Global Leadership Forecast ujawnia alarmujące dane – tylko 40% menadżerów zgłasza, iż ich firmy dysponują wysokiej jakości przywództwem. To spadek aż o 17% w stosunku do danych sprzed dwóch lat. Co więcej, tylko 12% liderów ocenia swoje kompetencje przywódcze jako skuteczne we wszystkich kluczowych obszarach, co podkreśla pilną potrzebę wszechstronnego rozwoju liderów.
Kształcenie liderów nie może czekać…
W dynamicznie zmieniającym się świecie zdolności liderów do adaptacji, zarządzania zmianą i kryzysami są niezbędne do zachowania ciągłości działania organizacji. Przywódcy stale doskonalący swoje umiejętności, są znacznie lepiej przygotowani do reagowania na nowe wyzwania niż ci, którzy się nie rozwijają. Badania pokazują, że aż 83% organizacji uznaje rozwój liderów za niezwykle ważny, jednak zaledwie 5% firm wdrożyło kompleksowe programy rozwojowe kierowane do wszystkich obszarów przedsiębiorstwa.
W obecnej sytuacji inwestycja w rozwój umiejętności liderów jest niezbędna. Szkolenia, warsztaty, programy mentoringowe, regularne zbieranie informacji zwrotnych, networking oraz wzmacnianie umiejętności związanych z wykorzystywaniem sztucznej inteligencji stanowią fundament dla wzrostu kompetencji. Istotne jest, aby liderzy z podobnym zaangażowaniem jak umiejętności techniczne rozwijali również kompetencje społeczne, ponieważ są one niezbędne w cyfrowym środowisku pracy. Szczegółowo omówiłem to zagadnienie w publikacji „Najwięcej osiągają ci, którzy potrafią rozmawiać z ludźmi – czyli o kompetencjach społecznych potrzebnych przy nowoczesnych technologiach”.
…podobnie jak rozwój zespołów
Liderzy poza rozwijaniem własnych kompetencji powinni również poświęcać czas, aby poszerzać umiejętności swoich zespołów. Według Światowego Forum Ekonomicznego do 2030 roku aż 50% pracowników, ze względu na cyfryzację, będzie wymagało przekwalifikowana.
Liderzy mają zatem kluczową rolę do odegrania nie tylko w obliczu potencjalnego kryzysu, ale także w zapewnianiu stabilności swoich organizacji. Ich zadaniem jest zadbanie o to, by zarządzani przez nich pracownicy zdobyli odpowiednie kompetencje.
Skuteczne strategie rozwoju umiejętności wymagają od działów HR (także People Ops) nieustannego monitorowania trendów rynkowych i technologicznych. Dodatkowo potrzebują one także bliskiej współpracy z innymi działami organizacji w celu identyfikacji najbardziej wartościowych umiejętności u poszczególnych osób. Firmy mogą wówczas tworzyć spersonalizowane ścieżki rozwoju dla pracowników, korzystając z narzędzi takich jak szkolenia, warsztaty i programy mentoringowe.
Rozwijanie umiejętności pracowników w obszarze nowoczesnych technologii może znacząco wpłynąć na wiele aspektów pracy organizacji, w tym na efektywność, produktywność, wyniki finansowe, innowacyjność, konkurencyjność oraz zaangażowanie pracowników. Ponadto rozwój kompetencji cyfrowych przekłada się na zwiększenie elastyczności organizacji, co jest niezbędne do skutecznego dostosowywania jej do zmieniającego się otoczenia biznesowego.
Jednak umiejętności techniczne to nie wszystko. Raport „The Future of Work 2024” wydany przez LinkedIn podkreśla, że aż 92% profesjonalistów uważa umiejętności ludzkie i ich rozwój za bardziej istotne niż kiedykolwiek wcześniej.
Współczesnym liderom może być trudno znaleźć czas na ręczne monitorowanie rozwoju pracowników w organizacji. Dlatego warto powołać do tego zespoły projektowe, stworzyć zatrudnionym jasne i przejrzyste ścieżki rozwoju, a także zadbać o budżet szkoleniowy. Pisałem o tym w swoim artykule „7 mądrych celów, które możesz wyznaczyć w swojej organizacji”, a dokładnie w punkcie „Samodziałający rozwój pracowników to przyszłość organizacji”.
Liderzy używają AI w zarządzaniu i w procesie podejmowania decyzji
Przestudiowane przeze mnie badania naukowe na temat kryzysów dowodzą, że podejmowanie decyzji przez liderów jest jednym z najważniejszych czynników przesądzających o sukcesie w sytuacji zagrożenia. Przywódcy, działając w warunkach niepewności i presji czasowej, muszą umiejętnie oceniać różnorodne scenariusze, często bazując na ograniczonych danych. Muszą też być świadomymi, że ich wybory mogą nieść ze sobą rozległe i nieprzewidziane konsekwencje. Skuteczność w podejmowaniu nawet najtrudniejszych i niewygodnych decyzji ma zasadnicze znaczenie dla zarządzania kryzysowego.
Według badania Oracle i Setha Stephens-Davidowitza 85% liderów doświadcza stresu decyzyjnego, a trzy czwarte z nich zauważa dziesięciokrotny wzrost liczby podejmowanych przez siebie decyzji w ciągu ostatnich trzech lat. Szacuje się, że niewłaściwe decyzje kosztują firmy średnio 3% zysków rocznie. Łatwo wyobrazić sobie, co to oznacza dla organizacji o wartości 5 miliardów dolarów.
Z pomocą (a już na pewno z pogłębioną analizą) w procesie decyzyjnym może przyjść sztuczna inteligencja. Dzięki zdolności do analizowania ogromnych ilości danych, znajdowania wzorców i dawania rekomendacji AI jest w stanie zrewolucjonizować sposób podejmowania decyzji w naszych organizacjach. Szczególnie w czasie kryzysu, kiedy to czas reakcji i szybkość działania mają ogromne znaczenie.
Badania pokazują, że współczesne firmy coraz częściej wykorzystują sztuczną inteligencję w procesie decyzyjnym. Aż 96% menadżerów uważa, że wykorzystanie AI jako pomocy przy podejmowaniu decyzji zmieni sposób, w jaki wybory są dokonywane. Sztuczna inteligencja zmienia także sposób, w jaki firmy generują swoje przychody, zarządzają operacjami czy współpracują z klientami oraz pracownikami.
Mimo niewątpliwych korzyści, jakie płyną z korzystania ze sztucznej inteligencji, nie można jednak ignorować ryzyka związanego z przekazywaniem odpowiedzialności decyzyjnej maszynom. AI bazuje na danych i wcześniej ustalonych modelach, co wymaga od liderów świadomego i odpowiedzialnego wykorzystania tych narzędzi oraz edukacji na jej temat i nadzoru nad zespołami, które korzystają z AI. Nie wolno bezmyślnie ufać zautomatyzowanym systemom, gdyż także i ich analizy bywają obarczone błędem. Ostateczne, strategiczne decyzje powinny być rozważane i akceptowane przez człowieka.
Nadzór człowieka nad AI jest szczególnie ważny w kontekście badań, które zostały opublikowane na początku 2024 roku, a dotyczyły właśnie procesu decyzyjnego. Naukowcy z Georgia Institute of Technology, Stanford University, Northeastern University oraz Hoover Wargaming i Crisis Simulation Initiative ustanowili kilka modeli sztucznej inteligencji, tj. OpenAI, Anthropic i Meta, aby były one głównymi decydentami w symulacjach wojennych. Organizacje chciały zbadać, jakie decyzje podjęłaby sztuczna inteligencja w sytuacji ewentualnego kryzysu, jakim jest konflikt zbrojny. AI miała za zadanie:
- planować w ramach trzech scenariuszy, tj.:
- jak zachować w konflikcie się jako państwo, które utrzymuje status neutralny,
- jak zachować się w konflikcie jako państwo, które odpowiada na cyberatak,
- jak zachować się w konflikcie jako państwo, które wybiera inwazję militarną;
- wybrać preferowane działania spośród 27 możliwych opcji – od pokojowych, przez agresywne, aż do pełnego ataku nuklearnego;
- uzasadnić swoje poczynania.
Badanie pokazało, że modele GPT-3.5 i GPT-4 podejmowały decyzje prowadzące do ostrego konfliktu zbrojnego. Z kolei modele Claude 2.0 i Llama 2 były nieco „spokojniejsze” i bardziej przewidywalne. Naukowcy zwrócili jednak uwagę, że systemy oparte na AI mają tendencję do podejmowania decyzji prowadzących do eskalacji konfliktów, a w rzadkich przypadkach nawet do rozmieszczania broni jądrowej. Model GPT-4 od OpenAI uzasadniał rozpoczęcie wojny nuklearnej podczas symulacji nawet w scenariuszu neutralnym chęcią zaprowadzenia pokoju na świecie.
Przy coraz szerszym wykorzystaniu sztucznej inteligencji niezmiernie ważne staje się więc zwracanie uwagi na etykę i transparentność jej działań. Etyczne wykorzystywanie AI wymaga zrozumienia jej potencjału i ograniczeń, a także przejęcia odpowiedzialności za jej działania i podjęte decyzje. Przeprowadzone przez KPMG i Uniwersytet w Queensland w 2023 roku globalne badanie wykazało, że poziom zaufania do sztucznej inteligencji różni się znacznie w zależności od regionu świata. W Indiach aż 75% osób jest skłonnych zaufać AI, w Finlandii będzie to tylko 15%, w Japonii zaś 23%.
Liderzy muszą być pewni, że systemy oparte na sztucznej inteligencji są zaprojektowane, zaprogramowane i wykorzystywane w sposób, który szanuje wartości organizacji, normy społeczne i aspekty prawne, a także chroni prywatność. Firmy przed wprowadzeniem do organizacji sztucznej inteligencji powinny wyposażyć się w zbiory zasad i procedur, które szeroko regulują sposób użytkowania tych narzędzi, a także zbierania, analizowania i wykorzystywania przez nie danych. Muszą także mieć pewność do co pełnej przejrzystości działań i decyzji podejmowanych przez te systemy. Liderzy automatyzują procesy
Liderzy, z powodu coraz większej ilości obowiązków i mniejszej ilości czasu, używają sztucznej inteligencji nie tylko w procesach przetwarzania danych czy podejmowania decyzji. Stosują ją także do automatyzacji procesów, zarówno w tych biznesowych, jak i dotyczących usprawniania operacji czy zwiększania ich efektywności. Liderzy wykorzystują AI do automatyzacji rutynowych czynności, co pozwala im i ich zespołom skupić się na bardziej strategicznych i priorytetowych zadaniach dla rozwoju firmy. Statystyki pokazują, że aż 67% firm korzysta z takich rozwiązań. Według prognoz IDC globalne wydatki na rozwiązania AI (w tym automatyzację) przekroczą 500 miliardów dolarów do 2027 roku. Rosnące zapotrzebowanie na systemy do automatyzacji procesów biznesowych (nie tylko te oparte na sztucznej inteligencji) sprawi, że rynek ten osiągnie wartość ponad 26 miliardów dolarów do 2025 roku.
Automatyzacja oczami pracowników i klientów
Automatyzacja, choć często kojarzona ze zwiększeniem produktywności operacyjnej, ma również znaczący wpływ na doświadczenia pracowników i klientów. W ciągu najbliższych dwóch lat 64% menadżerów zamierza wprowadzić automatyzację, która wpłynie na poprawę doświadczeń pracowników poprzez procesy takie jak onboarding, offboarding i procedury wnioskowe. Równocześnie 57% liderów ma zamiar rozwijać automatyzacje skierowane na poprawę doświadczeń klientów, w tym obsługę incydentów.
Strategicznym celem liderów staje się także tworzenie odpowiednich platform, które zintegrują ze sobą różne aplikacje i umożliwią budowanie kompleksowych automatyzacji. Konieczność osiągnięcia tego celu potwierdza aż 94% menadżerów, którzy wskazują na znaczenie korzystania z jednej, spójnej platformy, która będzie służyła do automatyzacji różnorodnych procesów.
Zwiększenie ilości zautomatyzowanych procesów
Automatyzacja staje się obecna w różnych działach organizacji, a jej zakres stale się rozszerza. Obecnie ponad 30% firm wykorzystuje automatyzację w co najmniej pięciu różnych obszarach, z działami IT stojącymi na podium. Działów tych dotyczy niemal 40% wszystkich automatyzacji w organizacji. Kolejne miejsca zajmują działy finansów i księgowości (ponad 25%), sprzedaży i marketingu (13.3%), HR i płac (11%) oraz wsparcia i obsługi klientów (9.5%).
Warto zauważyć, że wdrażanie automatyzacji do organizacji nie powinno odbywać się odgórnie bez konsultacji ze wszystkimi działami firmy. Istotne jest, aby proces ten był wynikiem współpracy i zaangażowania wszystkich zespołów biznesowych. Jak wskazuje serwis Workato, aż 45% działów w firmie, takich jak sprzedaż, marketing, finanse, operacje czy zarządzanie klientami, odgrywa kluczową rolę w procesie automatyzacji przedsiębiorstwa.
Liderzy muszą pracować nad morale pracowników
W szybko zmieniającym się świecie pracy, gdzie sztuczna inteligencja i maszyny generatywne stają się coraz bardziej powszechne, liderzy stoją przed ogromnym wyzwaniem – utrzymaniem i wzmacnianiem morale pracowników. Aby było to możliwe, liderzy muszą zarówno odkrywać nowe sposoby pracy z AI, jak i doceniać członków swoich zespołów, z których część będzie musiała najprawdopodobniej się przekwalifikowywać.
Dane na 2024 rok wskazują znaczące zmiany w sposobie pracy. Aż 64% pracowników otrzyma dodatkowe obowiązki, 51% doświadczy restrukturyzacji zespołów, a 42% zostanie objętych cięciami budżetowymi. W tej sytuacji liderzy muszą skupić się na transparentnej komunikacji, wsparciu zespołów i szkoleniach, które umożliwią pracownikom płynne przejście przez te zmiany.
Lider musi wykazywać się dużą dozą empatii
W obliczu znaczącej niepewności o stabilność zatrudnienia pracownicy oceniają, że jedynie liderzy wykazujący się wysoko rozwiniętą inteligencją emocjonalną będą w stanie tworzyć pozytywne środowisko pracy, przyciągać wysokiej jakości kandydatów i skutecznie rozwiązywać konflikty. To spostrzeżenie znajduje swoje odzwierciedlenie w trendach prognozowanych na 2024 rok i kolejne lata. Interesującą kwestią, którą ukazują badania, jest rola młodych liderów zastępujących pokolenie baby boomers. Harvard Business School przewiduje, że przyniosą oni ze sobą wyższy poziom empatii, a także będą przeciwdziałać hierarchicznym modelom zarządzania. Taki przewrót może prowadzić do stworzenia bardziej zintegrowanych i lepiej współpracujących ze sobą zespołów, co ma szczególne znaczenie podczas kryzysu.
Nowe spojrzenie na edukację
Liderzy z pokoleń X i Y, kształtowani przez nowoczesne podejście do edukacji, są uważani za siłę napędową zmian w korporacyjnym postrzeganiu kompetencji pracowników. Kładą oni większy nacisk na praktyczne i rzeczywiste umiejętności niż na formalne wykształcenie. Przeciwników tych zmian powinny przekonać badania przeprowadzone przez McKinsey Global Institute na próbie 4 milionów rzeczywistych historii zawodowych, które potwierdzają korzyści płynące z takiego podejścia.
Współczesne środowisko pracy wymaga od liderów nie tylko umiejętności technicznych, ale także zdolności do zarządzania zespołami w sposób, który sprzyja rozwojowi innowacji i kreatywności. Odpowiednie zarządzanie morale pracowników nabiera szczególnego znaczenia w obliczu rosnącej obecności technologii takich jak AI i maszyny generatywne, które wprowadzają znaczące zmiany w tradycyjnych modelach pracy.
Podsumowanie
W czasach pełnych wyzwań rola liderów w utrzymaniu ciągłości operacyjnej i stabilności zespołów jest nie do przecenienia. Wraz z rosnącym znaczeniem sztucznej inteligencji i automatyzacji przywódcy muszą nie tylko reagować na turbulencje, ale także nieustannie kształcić się oraz przewidywać konsekwencje różnych decyzji i adaptować się do zmieniających się okoliczności.
Liderzy powinni być także świadomi, że technologia, choć niesie ze sobą niesamowity potencjał, może również wywoływać wśród pracowników obawy dotyczące przyszłości ich pracy. Dlatego ważne jest, aby równoważyć wprowadzanie cyfrowych innowacji z troską o bezpieczeństwo, rozwój i samopoczucie członków zespołów.
Tworzenie kultury organizacyjnej, która promuje otwartość, współpracę i ciągłe uczenie się może pomóc menadżerom tworzyć zespoły, które będą na tyle elastyczne, by być w stanie zaadaptować się do pracy w szybko zmieniającym się środowisku. Dążenie do tego wymaga jednak od liderów nie tylko wizji i zaangażowania, ale także umiejętności budowania zaufania i środowiska sprzyjającego rozwojowi oraz zachęcania do otwartości na nowe pomysły i technologie.
Warto pamiętać, że tak jak w domyśle zawsze jesteśmy jako organizacje klientocentryczni, tak powinniśmy być skupieni także na osobach, które razem z nami tworzą firmy. To dzięki nim i ich pracy nasze biznesy przynoszą wartość klientom i zmieniają nasz oraz ich świat na lepsze. Technologia sama w sobie nie jest w stanie tego zaoferować.
Nie zwlekaj i działaj już dziś
- Buduj zaufanie – twórz kulturę otwartości, w której każdy czuje się słyszany i doceniany. Pamiętaj, by zawsze zachowywać transparentność decyzji i procesów.
- Rozwijaj empatię – aktywnie działaj na rzecz otwartości na drugiego człowieka i pamiętaj, że za każdym zadaniem stoi osoba, która ma własne uczucia i problemy.
- Rozwijaj swoje kompetencje – uczestnicz w szkoleniach i korzystaj dostępnych zasobów edukacyjnych, warsztatów czy programów mentoringowych, aby nieustannie podnosić swoje kompetencje. Szczególnie ważne są te z zakresu nowoczesnych technologii i umiejętności społecznych.
- Buduj zespoły – inwestuj w rozwój członków zespołów, zapewnij im dostęp do szkoleń, które pomogą zdobywać im nowe umiejętności i adaptować się do zmieniających się warunków otoczenia pracy.
- Zadbaj o samopoczucie – zatroszcz się zarówno o swój dobrostan, jak i dobrostan zespołu. Promuj zdrowie psychiczne i dbaj o morale w miejscu pracy ze szczególnym naciskiem na oferowanie wsparcia.
- Organizuj regularne spotkania zespołowe, aby omawiać nie tylko zadania, ale i rozmawiać o samopoczuciu członków zespołu.
- Wykorzystuj dane – podejmuj przemyślane decyzje na podstawie skrupulatnie zbieranych danych. Sztuczna inteligencja może pomóc w analizie informacji i identyfikacji trendów, które mogą wpłynąć na Twoją organizację.
- Automatyzuj z rozsądkiem – identyfikuj procesy, które mogą być zautomatyzowane, aby zwiększyć efektywność, nie zapominając o wpływie automatyzacji na morale zespołu.
- Słuchaj i ucz się – zbieraj informacje zwrotne od swoich interesariuszy, pracowników, partnerów biznesowych oraz klientów, aby zrozumieć ich potrzeby i oczekiwania.
- Zacznij używać AI – wykorzystuj sztuczną inteligencję, ale zanim to zrobisz, zadbaj, by Twoja organizacja była w pełni na to przygotowana. Stwórz zestawy procedur, wjaki sposób etycznie i mądrze wykorzystywać tę technologię.
- Promuj innowacyjność – stwórz środowisko, w którym innowacje są cenione i nagradzane. Namawiaj zespoły do myślenia analitycznego, krytycznego i kreatywnego oraz eksperymentowania z nowymi rozwiązaniami.
- Wspieraj otwartość na zmiany – buduj kulturę nastawioną na elastyczność i otwartość na zmiany, w której zespoły i liderzy wspólnie pracują nad dostosowaniem strategii i operacji do bieżących i przyszłych wyzwań.
